Для столичных ритейлеров мир уже давно перестал вертеться вокруг Москвы и Петербурга. Выход в регионы становится для сетей не испытанием на прочность, не мерилом амбиций, а логичным этапом развития. Однако тиражирование нередко чревато повторением тех же проблем, с которыми ритейлеры столкнулись на столичных рынках, в частности, одним из основных, как показывает практика, становится вопрос поиска и обучения персонала.
Стратегия экстенсивного развития с целью увеличения доли рынка сегодня более популярна у ритейлеров, оперирующих на российском розничном рынке, чем теория «внутреннего» роста, согласно которой повышение эффективности достигается за счет более эффективного использования внутренних ресурсов и оптимизации бизнес-процессов. Аналитики считают такое положение дел вполне логичным: уровень проникновения цивилизованных форматов торговли в масштабе всей страны не идет ни в какое сравнение с западным, поэтому сетям пока есть где разгуляться. Однако аналитики говорят также о так называемой болезни роста. Открывая магазин за магазином за тысячи километров от Москвы, контролировать все процессы невозможно, но нужно. Потребитель, который не найдет нужный товар на полке или столкнется с грубостью персонала, вряд ли с готовностью войдет в положение ритейлера, которому приходится решать сотни вопросов в десятке городов. Ситуация с региональными магазинами осложняется еще и тем, что столичным ритейлерам приходится «держать марку», поэтому любой их промах будет восприниматься острее, чем ошибки местных операторов. Именно поэтому вопрос поиска и найма персонала становится актуальным в головном офисе компании сразу после урегулирования проблем с нахождением необходимой площадки под торговый объект.
Искусство сочетания
Один из основных вопросов, который предстоит решать менеджменту сети, планирующей выйти на региональный рынок, — где и как искать персонал. Фактически, вариантов всего три: самостоятельный поиск, привлечение локального или национального кадрового агентства (КА). Нередко встречается ситуация, когда заказчик испытывает определенное недоверие по отношению к локальному КА. Объясняется такая «настороженность» просто: российский рынок НR-услуг активно развивается на протяжении уже нескольких лет, за это время успели сформироваться компании «с именем», дорожащие своей репутацией и стремящиеся удовлетворить все требования клиента. Название же локального КА может ничего не говорить компании-заказчику, однако это вовсе не означает, что оно некомпетентно с профессиональной точки зрения. Это подтверждает и тот факт, что нередко локальное КА становится плацдармом для прихода национального, то есть становится объектом поглощения (а агентство со слабой клиентской базой и репутацией вряд ли может заинтересовать крупного игрока). У каждого из перечисленных вариантов поиска персонала в регионах есть свои плюсы и минусы, поэтому выбор одного из них — это всегда компромисс. Руководитель отдела по подбору персонала компании «Метро Кэш энд Керри» Владимир Мартынов выделяет следующие требования к выбору партнера при поиске персонала: качество, знание рынка, имидж КА у кандидатов, скорость подбора, профессионализм работы с заказчиком, стоимость и возможность предоставления замены. По словам эксперта, ни один из вариантов не может полностью удовлетворять этим требованиям. Так, локальное КА знает местный рынок, но может «подкачать» в плане работы с заказчиком: например, нередко локальное КА просто не хочет заниматься своим непосредственным делом, поиском персонала, предпочитая работать с накопленной базой данных, половина контактов в которой давно уже неактуальны. Национальное КА может удовлетворить запросы клиента, но и потребует за это серьезного вознаграждения. Для самостоятельного поиска персонала, в свою очередь, необходим большой временной ресурс, так как даже опытному НR-менеджеру без знания рынка сложно быстро сориентироваться в незнакомом городе. К тому же, как отмечает Владимир Мартынов, дистанционный метод поиска чреват тем, что подбор персонала ведется практически вслепую и на финальное собеседование могут попасть такие кандидаты, которые при личном контакте не прошли бы и первые два тура. Как правило, компании редко используют какой-либо из методов «в чистом виде», предпочитая различные комбинации. Как показывает практика, оптимальные сочетания методов поиска персонала ритейлеры, активно развивающиеся в регионах, нашли не сразу. Так, в «Метро Кэш энд Керри» первые региональные проекты по поиску персонала полностью вело КА. Теперь в компании предпочитают использовать смешанный метод: стартовые позиции отдаются КА, таким образом формируется «начальный пул» сотрудников, которые и ищут кандидатов на оставшиеся вакансии. Такой способ приносит до 50% экономии по сравнению с тотальным аутсорсингом услуг по рекрутингу. Похожим образом ведется работа по найму персонала и в сети «Старик Хоттабыч». Руководитель отдела подбора персонала сети Юлия Шестова отмечает, что на сегодняшний день наиболее удобным и выгодным для компании является совместный труд менеджеров локального КА и НR-специалистов сети. Причем локальное КА в компании выбрали осознанно, хотя в практике компании были и случаи работы с национальными КА на региональном рынке.
В команде открытия
Какой бы вариант поиска сотрудников ни выбрала компания, ключевым человеком в этом процессе все равно будет НR-менеджер сети. Максимальный объем работы ему придется проделать, если компания остановится на варианте самостоятельного поиска персонала. По словам Владимира Мартынова, в этом случае такой опыт в области рекрутмента станет для него бесценным, к тому же он сможет завязать полезные знакомства с коллегами в регионе, с потенциальными сотрудниками. Однако не факт, что, решив сэкономить на КА, компания много выиграет в цене. Представить себе ситуацию, при которой НR-менеджер выезжает в регион на весь подготовительный срок (то есть на два-три месяца), очень сложно, и вряд ли такой подход был бы целесообразным. К тому же в этом случае возрастают косвенные расходы — оплата жилья, офиса, поиск дополнительных сотрудников, например, тех, кто будет отвечать на звонки кандидатов и обрабатывать анкеты. По сути, речь идет о том, чтобы организовать в другом городе мини-агентство по поиску сотрудников для конкретного проекта и под одного заказчика, причем расходы на это начинание могут нередко быть сопоставимы со стоимостью услуг локального КА.
Гораздо чаще встречается ситуация, когда в регионе уже существует так называемая «стартовая площадка» и менеджер по персоналу выезжает в регион на заключительном этапе поиска, например, чтобы провести тестирования или собеседования с сотрудниками, добравшимися до финального тура. «Стартовой площадкой» в этом смысле можно назвать начальный пул сотрудников, которых набирает локальное КА или поиск которых ведется дистанционно. В «Метро Кэш энд Керри» в начальный пул сотрудников входят НR-менеджер и сотрудники высшего уровня, а также специалисты на позиции, которые сложно найти в открытом доступе (по признанию Владимира Мартынова, такими сотрудниками нередко оказываются работники службы безопасности). В компании «Старик Хоттабыч» в «команду открытия» (сотрудники, которых ищет КА и которые будут потом принимать участие в подборе остального персонала) входят заместитель директора открывающегося магазина (сам директор определяется уже на этапе поиска площадки), главный бухгалтер, дизайнер по интерьерам, иногда — заведующий секцией.
Тем не менее, стоит подчеркнуть, что розничные сети все реже пользуются услугой найма персонала «под ключ». «Столичный» НR-менеджер так или иначе участвует в процессе подбора, например, проводит финальные собеседования с кандидатами на менеджерские позиции, тестирования линейного персонала.
На территории клиента
Безусловно, при дистанционном поиске сотрудников (любой способ регионального рекрутмента можно назвать таким в той или иной степени) вопрос коммуникаций становится центральным. Как отмечает консультант отдела по работе с корпоративными клиентами кадровой компании АНКОР Елена Пузанова, у КА существует несколько достаточно серьезных проблем с подбором персонала для компаний-клиентов в сфере ритейла в регионах. В большей степени это заметно при поиске рядовых сотрудников, которые составляют 85% штата магазина. Дело в том, что эти люди не имеют опыта работы с КА и часто не понимают, зачем им туда идти. Кроме этого, более 30% кандидатов, прошедших первое собеседование в агентстве, просто не доходят до следующего интервью в магазине. Проблемы могут возникнуть и с оставшимися 70% потенциальных сотрудников: часто кандидаты незнакомы с принципами рекрутмента через КА и идут на всяческие ухищрения, чтобы иметь больше шансов получить работу. Часто они сообщают о себе на собеседовании неполную или недостоверную информацию, не догадываясь о том, что им все равно придется пройти через контроль СБ компании-заказчика. Иногда при прохождении собеседования может возникнуть и проблема «испорченного телефона»: информацию, полученную в агентстве, кандидат может неверно истолковать, интерпретировать по-своему. В этом случае разочарование при более обстоятельном разговоре с заказчиком неизбежно.
Такая работа «вхолостую» губительна для всего процесса, ведь время и сотрудников КА и менеджеров со стороны заказчика тратится впустую. Для того чтобы этого избежать, в АНКОРе, например, используют метод выделения проектной группы, работающей на территории клиента (on-site recruitment). При таком способе взаимодействия на территории клиента для сотрудника «АНКОРа» организуется рабочее место. Кандидаты приходят на собеседование сразу в компанию-клиент, где проходят первый этап — собеседование с сотрудником кадровой компании. В случае успешного прохождения этого этапа они могут сразу же поговорить с линейным менеджером, посмотреть свое рабочее место, получить дополнительную информацию о вакансии из уст своего потенциального руководителя. По словам Елены Пузановой, такой метод позволяет существенно экономить рабочее время менеджеров и консультантов КА, к тому же формат on-site recruitment существенно повышает эффективность работы, обеспечивает ежедневную коммуникацию линейных менеджеров и консультанта КА, позволяет оперативно и качественно найти необходимых специалистов.
Тим-билдинг «с чистого листа»
Отсев заведомо неподходящих сотрудников на стадии интервью — еще полбеды. Хуже, если такие сотрудники принимают предложение работодателя, а потом в течение первых двух недель уходят, тем самым возвращая заказчика к начальному этапу — поиску замены. Чаще всего такая ситуация возникает, опять же, из-за искажения информации. Елена Пузанова приводит такой пример из своей практики: закрыв массовую вакансию приемщика товаров, кадровая компания столкнулась с тем, что через неделю после найма сотрудники начали увольняться. Дело в том, что приемка товара осуществляется на улице, о чем многие кандидаты не догадывались. К сожалению, случай имел место зимой, в лютый мороз, поэтому многие сотрудники оказались к таким обстоятельствам не готовы.
Еще один «виновник» ранних увольнений — «проседание» адаптационной политики. По данным исследования, проведенного на британском сайте reed.co.uk, посвященного проблемам НR-менеджмента и рекрутмента, один из 25 сотрудников увольняется с новой работы по причине неграмотного введения в должность. К сожалению, такой статистики по российским компаниям пока нет, но в том, что с адаптацией новых сотрудников и повышением у них командного духа дело обстоит отнюдь не идеально, сомневаться не приходится. Тем не менее, по словам руководителя отдела найма персонала компании «М. Видео» Ольги Шатнюк, в регионах интерес к новым компаниям достаточно высок.
«Кандидаты проходят несколько стадий отбора, причем на первом этапе отсеивается большое количество кандидатов, зато те, кто доходит до следующего этапа — ролевых игр, — приходят на собеседования с горящими глазами, с интересом к происходящему», — добавляет Ольга Шатнюк.
Юлия Шестова считает, что вся работа по поиску персонала, по сути, является лишь подготовкой к самому важному этапу — формированию команды. В компании «Старик Хоттабыч» на это отводится последний месяц перед открытием магазина. Сейчас новые сотрудники проходят «курс молодого бойца», а после открытия — ряд программ по обучению и развитию.
К тому же вопросы командообразования так или иначе поднимаются и до открытия магазина. По словам Юлии Шестовой, формирование командного духа начинается в сети «с чистого листа»: «Перед открытием магазина новые сотрудники участвуют в уборке помещений магазина, раскладывают товар, знакомятся друг с другом». Помимо чисто практической пользы — подготовки магазина к открытию, компания также получает возможность определить потенциальных лидеров, которые потом получают предложение стать заведующими секциями магазина.
Редакция благодарит за помощь в подготовке статьи компанию — организатора конференции «Региональный рекрутмент: что изменилось год спустя» MBF Educational Center и кадровую компанию АНКОР.
Анна Рябова
Новости торговли, Москва, 27 Апреля 2006
